Yazarlar 02 EYLÜL 2013 / 08:04

Teknolojik örgütlerde bilgi çeteleri

Bilgi çeteleri, genellikle art niyetli bir işbirliği sonucu ortaya çıkmaz.

Koşulları gittikçe sertleşen piyasalarda varlığını sürdürebilmek ve rekabet edebilmek için yoğun çaba harcayan organizasyonlarda, geleneksel örgüt yönetim modelleri giderek etkinliğini yitirmekte, iç ve dış değişimlere hızla uyum sağlayabilen, çabuk tepki verebilen karar mekanizmalarına gereksinim duyulmaktadır. Bunun sonucu olarak, bir yanda ‘KOBİ’ nitelikli küçük işletme modelleri ön plana çıkarken, öte yanda büyük organizasyonlarda, kısmen özerklik verilmiş iç-işletmeler oluşturma ve bunlar arasında etkin iletişim ve eşgüdüm sağlama eğilimi ağırlık kazanmaktadır. Genellikle hiyerarşik bir kurguya sahip olan geleneksel örgüt yapılarında, tüm faaliyetleri üst yönetim tarafından bilinen ve yönlendirilen departman (bölüm) temelli bir örgütlenme modeli benimsenirdi. Bilgi temelli çağdaş organizasyonlarda ise, belirli uzmanlık alanlarına odaklanan, olağanüstü durumlar dışında iç işlerine üst yönetim tarafından karışılmayan uzman proje grupları ya da ‘iş ekipleri’nin eşgüdümüne dayanan örgütlenme modelleri benimsenmektedir. Öyle ki, artık işgörenlerin performans değerlendirmeleri bile, mensup oldukları ekip bazında yapılmakta, grubun başarı veya başarısızlığından her mensubu payını almaktadır.

Organizasyonlarda ekip temelli yeni örgütlenme modelinin hızlı karar mekanizmaları oluşturmak ve uzmanlaşmayı geliştirmek gibi birçok yararı gözlenmekle birlikte, henüz araştırmalara konu edilmeyen bir organizasyonal riski vardır. Bu riski oluşturan örgütsel yapıyı ‘Bilgi Çeteleri’ olarak isimlendiriyoruz.
‘Bilgi Çeteleri’, genellikle şöyle bir süreçte ortaya çıkar:
Otonom iş ekipleri halinde yapılandırılan organizasyonlarda, organizasyonun genel stratejisi, misyonu ve vizyonu ile ters düşmediği sürece, her ekibe kendi iş süreçlerinin tanımı ve düzenlenmesi, proje planlarının gerçekleştirim ajandası, iş öncelikleri ve hatta ekibe alınacak işgörenlerin seçimi konularında özerklik verilir. Böylece, organizasyon içinde, işgören sayıları genellikle 5 kişi ile 50 kişi arasında değişen iç-işletmeler kurulmuş olur. Bu mikro işletmeler, üst yönetime karşı, üstlendikleri proje veya işlerin genellikle sadece sonucundan sorumlu tutulur; bir biçimde iş yapılmışsa, nasıl yapıldığı üst yönetimin ilgi alanına pek girmez. Öngörülen işlerin yapılıyor olması, mikro işletmenin istediği finansal ve örgütsel kaynağın aktarılması için yeterlidir. Bu tip örgütlenmelerde, üst yönetimin birçok konudaki yetki ve inisiyatifini iç-işletmelere devrettiği gözlenir.
İlerleyen zaman içinde, iç-işletmenin sadece kendi içinde paylaşılan, teknolojik ve/veya entelektüel bir bilgi birikimi oluşur. Bu tür ekip-içi bilgilerin ‘açık’ biçimlerde kayıt altına alınmasına pek gereksinim duyulmaz. Çünkü, ekip içi etkin iletişim ve sosyalleşme ortamında sözel olarak paylaşılan bilgilerle işler, etkin ve hızlı biçimde yürütülebilmektedir. Çoğunlukla ‘işlerin yoğunluğu nedeniyle’ o tip bilgi kodlama çalışmalarına ayıracak zamanın olmadığı söylenir! Ama bu süreç, üst yönetimin, ekip yöneticilerine gittikçe daha bağımlı hale gelmesi gibi ilginç bir yönde ilerler.
Özellikle işlerin kötüye gittiği, ekip yöneticilerinin üst yönetimle anlaşamadığı durumlarda, ya da bireylerle bireyler ve bireylerle yönetim arasında örgütsel ve kültürel mesafenin açıldığı organizasyonal birleşme süreçlerinde, çoğu üst yönetim, işlerin yürümesini sağlamak adına ekip liderlerinin birçok kaprisine katlanmak, birçok yersiz talebine ‘evet’ demek zorunluluğunu hisseder. İç-işletmelerde biriken teknolojik ve entelektüel bilginin, üst yönetim tarafından zamanında alınacak tedbirlerle organizasyon boyutunda paylaşılması, ‘açık’ ve kayıtlı bilgi formlarına dönüştürülmesi sağlanamamışsa bu sonuç kaçınılmazdır.
Bu tür süreçlerde üst yönetim bir iş ekibinde (iç-işletmede) değişiklik yapmak istediğinde, bu eylem için gereksinim duyduğu bilgiler için bile o ekibin liderine başvurmak zorunda kalabilir. O ekip liderinin ‘olmaz’ dediği bir işe üst yönetim ‘hayır, olur’ diyemez. Çünkü üst yönetim, o grubun iç-işleyişini bilmemektedir ve sadece o ekip içinde paylaşılan teknolojik bilgiye de vakıf olmadığı için, bir zıtlaşma durumunda işleri kime ve nasıl yaptırabileceğinin kaygısına düşer.
Bilginin, en büyük güç olduğunun farkında olan birçok profesyonel, çıkarına aykırı gördüğü gelişmeler ortaya çıktığında, uyuşmazlık durumlarında, bu önemli gücü (yani bilgiyi) silah olarak kullanmaktan çekinmez; yeri geldiğinde koz olarak kullanmak amacıyla bir takım teknolojik bilgileri saklama, başkalarıyla paylaşmama, ‘açık’laştırmama ve açıklamama tavrını bile benimseyebilir. İşte bu tavır bir iş ekibi, yani bir iç-işletme içinde paylaşılan ortak bir tavır haline gelmişse, ortaya çıkan örgütsel yapı bir ‘Bilgi Çetesi’dir!
Bilgi çeteleri, genellikle art niyetli bir işbirliği sonucu ortaya çıkmaz. Son derece iyi niyetli, çalışkan bireylerden oluşan bir ekip içinde, gün geçtikçe daha etkili bir sosyalleşme süreci ve bu süreçte de, bireyler arasında sayısız bilgi paylaşımı, işbirliği ve dayanışma deneyimi yaşanır. Bir de kendisine güven duyulan bir lider kişilik bu ekibi yönetiyorsa, organizasyon içindeki diğer ekiplere ve hatta üst yönetime karşı dayanışma içinde hareket edebilen bir ekip ruhu ortaya çıkar. Bu ekip ruhu da zamanla, menfaat birlikteliğine dönüşebilir; menfaat birlikteliğinin kazanımları ortaya çıktıkça, birlikteliğin sürdürülmesi adına ‘ne pahasına olursa olsun’ ekibini ve yaptığı işi savunma psikolojisi ağırlık kazanabilir. İçsel sorunlarını dayanışma ve bilgi paylaşımı yöntemleriyle kolayca çözmeyi öğrenen ekipler, dışsal sorunlar karşısında aynı kolaylığı elde edemeyince, ya diğer grupları ya da üst yönetimi suçlama yolunu seçerler ve bu yaklaşım ekip üyelerini birbirlerine gittikçe daha fazla yakınlaştırır.
Bu tip süreçler üst yönetim tarafından bilinir ve iyi yönetilirse, organizasyonun genel amaçları doğrultusunda yarar üretebilen bir iç rekabet ortamının oluşmasını da sağlayabilir. Ama böyle başarılı süreç yönetimlerine gerçek hayatta pek sık rastlanmaz. Çoğunlukla gözlenen olgu, giderek kendi içine kapanan ekiplerin, sahip oldukları bilgi birikimini silah olarak kullanan bilgi çetelerine dönüşmesi, yani, kimlerle çalışacağına ve hangi işleri hangi önceliklerle yapacağına veya yapmayacağına ekibin ve liderinin karar verdiği, bu inisiyatifleri kaybetmemek için ileriye dönük ekip stratejilerinin oluşturulduğu bir yapının ortaya çıkması ve bu tip ekiplerin organizasyonun genel stratejilerini etkiler duruma gelmesidir.
Bilgi çetelerinin oluşumunu ve organizasyon üzerinde baskı unsuru haline gelmesini engellemenin en etkili yöntemi, organizasyon genelinde yaratılan, üretilen ve hatta kendiliğinden ortaya çıkan entelektüel birikimin hızla örtülü bilgi formalarından açık bilgilere dönüştürülerek kodlanması ve kayıt altına alınmasıdır. O arada, entelektüel ve teknolojik birikim sahibi tüm profesyonellerin bireysel bilgilerine, deneyimlerine hatta ideal ve hayallerine dahi değer verildiğini hissettirecek sosyal, finansal ve örgütsel motivasyon mekanizmalarının da oluşturulması, geliştirilmesi ve harekete geçirilmesi zorunludur.
Yararlanılan Kaynaklar:
(1) Akgün, A.Ekber; Keskin, H.; Günel A.- Bilgi Yönetimi ve Öğrenen Örgütler. - Eflatun Yayınevi, Ankara, 2009
(2) Drucker, Peter F.; Nonaka, I.; Garvin, A.David; Argyris, C.; Leonard, D. &.Straus, S.; Kleiner, A. & Roth, G., Brown; John S., Quin; James B., Anderson; P., Finkelstein, S. - Bilgi Yönetimi - Harvard Business Review, Türkçe yayın: MESS
ETİKETLER : Sayı:936
YORUMLAR
T.C. 05 EYLÜL 2013 / 11:29 0 0
Zeki Bey,

kurumlarda bilgi çetelerinin olmasının belki de yagane nedeni bireyci, AMerikan anlayışıdır. Buna karşılık kurum yönetimi takım çalışması, sinerji falan gibi büyük laflar ederek sözüm ona grup çalışmasını ön plana çıkarmak istediğini belirtir. Ama bireyci bir bir sistem kurulmuştur ve çelişki ortaya çıkar. Bilgi çeteleri veya kurumlar içinde klikler oluşması bu sistemde kaçınılmazdır ve belki de doğaldır. Bunun aksini gerçekleştiren kanaatimçe tek ülke Japonya'daki kurumların anlayışıdır. Oradaki toplumsal kültür ve kurulmuş olan kurumsal sistem tam anlamıyla takım/grup çalışmasını destekler niteliktedir. ve o nedenle Japonya'daki kurumların verimliliği diğer yerlerdeki kurumlara göre daha yukarıdadır.

selam ve saygılarımla,